С давних пор экономисты пытаются найти критерии успеха предприятия, однако убедительного ответа не дал никто. Анализ предпосылок и граничных условия создают базовые условия функционирования промышленных предприятий. Не удается спрогнозировать только один результат — достижение успеха. Однако успех — это основное понятие экономики.
Автор: Ханс-Юрген Варнеке ( Hans-Jurgen Warnecke), профессор промышленного производства Штутгартского университета, директор Фраунхоферского института промышленной техники и автоматизации, президент Фраунхоферского общества. Материал публикуется в адаптированном переводе с немецкого.
В последнее время в поисках убедительных критериев успеха исследователи используют метод индукции: характерные черты рентабельно работающих (или успешных) предприятий суммируются как общие принципы руководства организации. Преимущество такого подхода заключается в том, что он близок к практике, а измеряемые величины определены и проверены на реальных предприятиях. Но до сознания должно дойти, что критерии отбора на звание «успешное предприятие» и исследованные компоненты успеха возникли субъективно из наблюдений в рамках консультационных проектов. Необходимо учитывать, что они действуют только в данный момент. Их изменение влияет на факторы успеха, по крайней мере, на удельный вес последних. Успех в прошлом не дает гарантии успеха в будущем.
Наиболее известная публикация, основанная на индуктивном методе, принадлежит Питерсу и Уотерману. В ней разработана модель «семи с» (7-S):
структура (организация),
стратегия,
система,
степень самосознания,
специальные знания,
стиль,
стержневой персонал (имеется в виду его происхождение — из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа.).
Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»:
Клиент всегда прав.
Всяк сверчок знай свой шесток.
Лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать.
Предприниматель должен быть честным.
На сотруднике держится все.
Говорим то, что думаем и делаем то, что говорим.
Бюрократии — бой.
Столько руководства, сколько необходимо; как можно меньше контроля.
Или:
Мы оказываем услуги — стратегический подход.
Мы постоянно обновляемся — оперативный подход.
Последний тезис можно реализовать в короткие промежутки времени (один-три года), благодаря чему отодвигается критический уровень занятости, при котором деятельность предприятия остается рентабельной (Break-even-point), в то время как реализация первого требует, как правило, 5-10 лет. Насколько предприятие, следующее этим принципам, может быть уверено в успехе своей деятельности, видно из следующего примера "успешного" (рентабельного) предприятия:
«В компании IBM руководство строго придерживается принципа трехлетней ротации сотрудников управленческого звена. Управленческие должности почти никогда не занимают люди, для которых «аппаратная работа» является основной профессией, почти всегда — только рядовые сотрудники. Если кто-то в ходе ротации попадает в центральный аппарат, то он знает, что через три года снова вернется на прежнее место. Это — действенная гарантия от возникновения сложных систем. Ведь тот, кто знает, что через 36 месяцев опять вернется на прежнее место обычного сотрудника, в период своего краткого пребывания на управленческой должности не будет создавать мощной бюрократической системы».
В середине 80-х годов компания IBM провела серьезные структурные преобразования с целью более тесного сближения с клиентами, но в последнее время явно возникла потребность в дальнейшем проведении подобных мероприятий:
«Без сомнения, слон не так подвижен, как газель», — сказал Ханс-Олаф Хенкель, шеф немецкого филиала «IBM Дойчланд ГмбХ». Под слоном Хенкель подразумевает свое собственное предприятие. То, что IBM затеяла в 1992 г., это ни много, ни мало, как превратить неуклюжего слона в легконогую газель. Крупнейший в мире компьютерный концерн, штаб-квартира которого находится в Армонке, в американском штате Нью-Йорк, запланировал радикальные реформы. Они осуществлялись наряду с сокращением затрат и персонала: в1992 г. (как и в 1995 г.) были ликвидированы 20000 рабочих мест. Прежде всего начавшаяся реорганизация должна решить «доморощенную проблему» предприятия, которую Хенкель называет одной из причин того, что компьютерный гигант с его застойными оборотами, уменьшающимися прибылями и значительной сдачей позиций в сегменте рынка заметно зашатался...». («Blick durch die Wirtschaft».)
Проблемы индуктивного подхода становятся очевидными при анализе развития фирм, которые когда-то считались особенно успешными (рентабельными).
«После 48 лет рентабельной работы фирма «Катерпиллар» допустила ошибку, поверив в собственные прогнозы. В 1975 г. на фирме рассуждали следующим образом: «Мировая инфраструктура рушится, поэтому будет нужно больше мостов, дамб, зданий.» На основании этого фирма «Катерпиллар» инвестировала в новые мощности два миллиарда долларов. Логически это правильно. Однако мир заявил: «Пусть инфраструктура разваливается, а у нас нет денег.» Рынок тяжелых строительных машин уменьшился на 30 %...».
Специфическую ситуацию на крупных предприятиях немецкого машиностроения детально изучил МакКинзи (McKinsey) в сотрудничестве с профессором Технического университета Дармштадта X. Шульцем. Это исследование позволяет сделать принципиальный вывод: нет патентованного рецепта успеха предприятия. Скорее можно выделить различные стратегии, которые, каждая на свой лад, могут быть названы рычагом переключения на успех:
Комплексность ассортимента сокращается. Концентрация небольшого количества наименований и ориентация на важных заказчиков ведет к простым системам.
Благодаря концентрации оперативных программ упрощается вертикальная структура производства. Одновременно интенсифицируются связи с поставщиками.
Место размещения производства и логистика ориентируются на потребности рынка.
Разработка продукта сориентирована на быстрое претворение в жизнь небольших инновационных предложений при одновременном интенсивном обмене мнениями с заказчиком.
Использование компьютерных технологий способствует значительному снижению производственных издержек и времени изготовления изделий, а также повышению качества.
Создание производства с простыми децентрализованными структурами и высоким уровнем обучения во всех звеньях. Центральные функции частично передаются группам, занимающимся производством конкретного продукта.
Успеху во многом способствует образ внешнего противника. Тогда внутренние ресурсы расходуются без противоречий. Следовательно, каждый сотрудник должен знать ситуацию у конкурентов, а также собственные задачи и план мероприятий. Мы снова и снова становимся свидетелями того, что рентабельные предприятия при изменении внешней ситуации быстро сдают свои позиции. Это — предостережение всем тем, кто ищет методы работы, гарантирующие успех, и подтверждение для тех, кто всегда чувствовал, что реальность намного сложнее: хотя успех и можно измерить, но его причины как взаимодействие многих нелинейных факторов не поддаются пониманию и не подчиняются простым правилам менеджмента.
Поэтому выводы, полученные на основе подобных исследований, должны использоваться не как руководство к действию, а скорее как строительный материал в поиске ответов на вопрос об успехе предприятий. Тем не менее во многих конкретных случаях можно руководствоваться основополагающими стратегиями, например это относится к ситуации с конкуренцией, но и в этом случае данный опыт относится к прошлому.
Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее. Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится». В результате основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок. Из этой истории можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика.
Возникающие снова и снова вопросы о перемещении производств и интеграция подобной информации в нашем представлении подтолкнули научный мир к разработке новых организационных подходов.
Эскизы подходов к решению проблем в США и Японии
Эксперты во всем мире ломают голову в поисках концепции успеха предприятия. Возникло множество теоретических или близких к практике подходов к решению. Мы не в состоянии рассмотреть здесь все существующие возможности и поэтому ограничиваемся несколькими наиболее четко сформулированными подходами, но даже их мы можем описать лишь кратко, в виде эскизов. Экспертная группа американских руководящих работников свела воедино характерные признаки успешного (рентабельного) предприятия будущего. Она пропагандирует «мобильные предприятия». В качестве трех важных отличительных черт таких предприятий названы: постоянные перемены, быстрая реакция и углубленное понятие качества.
1. Постоянные перемены. Превосходство в конкурентной борьбе больше не может измеряться годами или месяцами, а сохраняется лишь в течение недель. Вся производственная система не может оставаться в стабильном состоянии, а должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся граничным условиям. Таким образом, производственный менеджмент становится администрацией изменений. Стабильные в течение многих лет иерархические организационные структуры едва ли в состоянии понять, а тем более внедрить эти изменения. По мнению экспертов, для непрерывного обновления предприятия требуются пять базовых принципов:
иметь долгосрочную цель,
видеть тропинки к ее достижению,
провести сравнение необходимых и имеющихся ресурсов,
иметь стратегический план их развития,
иметь радикальную программу повышения квалификации сотрудников.
2. Быстрая реакция. Максимальной способности к реагированию можно добиться через интенсивный процесс сотрудничества как внутри предприятия, так и вне его. Такое сотрудничество не может развиваться без глубокого доверия к способностям и надежности партнера. Информационной монополии не может и не должно больше существовать, это относится и к вопросам культуры предприятия. Эд Миллер, президент «Национального центра технических наук», разрабатывает версию коммуникационной сети, охватывающей весь мир. Эта сеть позволяет без потерь времени изготавливать продукт в любом месте и в любом виде. Тем самым идея производства с использованием вычислительных машин переносится на международный уровень. В рамках экспериментального проекта в США работает восемь объединенных в сеть опытных участков.
3. Углубленное понятие качества. Качество продукта не исчерпывается отсутствием в нем дефектов. Продукт — это лишь материальная основа отношений «заказчик — поставщик». Все аспекты этой связи должны в будущем соответствовать углубленному пониманию качества. Потребители все реже выражают готовность менять качество на дешевую продукцию. Эта тенденция несколько лет назад появилась и у нас.
Важным граничным условием этих трех факторов успеха принято считать методы руководства людьми и политическую ситуацию в обществе.
За образец при оценке этого критерия эксперты берут Дальний Восток. Создание мотивированной трудовой атмосферы, отношения, вытекающие из долгосрочного трудового договора, возможность сотрудничества и принятия решений на всех уровнях, устранение жестких положений из правил и инструкций ведут к формированию менталитета «мы», который ориентирован на успех.
Опрос 300 фирм Центрального Запада дал однозначный результат: практически все конечные цели такие, как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции, лучше всего достигаются посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология играют в этом процессе значительно меньшую роль.
Петер Ф. Друкер считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы четыре основных принципа:
статистический контроль качества;
новые принципы расчета стоимости продукции,
организация по принципу «флотилии»,
системная конфигурация.
Статистический контроль качества, впервые разработанный в Америке, в первоначальном варианте в течение длительного времени мало принимался во внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления. Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при минимальном использовании ресурсов достигается концентрацией на производственных, а, значит, главных процессах. Друкер усматривает в этом соответствие двух факторов: «научное управление производством/предприятием» и «человеческий капитал».
Комментариев нет:
Отправить комментарий